杨浩涌:早期销售就要结果导向,野蛮生长

2017-05-08 12:19 来源:36氪

  山行资本成立初衷就是杨浩涌和徐诗想更系统的帮助创业者,定位为辅导型基金。上周,浩涌用了大半天的时间跟一家TO B的公司讨论销售策略。我们选取了7条对于TO B类公司来说都会有启发的内容,与大家分享。

  1、早期销售走直销还是走渠道?

  建议早期直销为主,未来所有产品都正规且有迭代之后,销售已经有最简单的模型之后,再考虑走渠道,不然早期会对渠道没有控制力。

  2、SaaS产品如何定价?

  首先,定价方面可参考一些大的跨国公司的小企业版本收费方式。

  要有针对小企业的软件的收费办法。毕竟对大企业和小企业收费是不同的,需要在销售产品时根据不同公司做大量的差异化。

  好的定价模型:根据客户的承受能力,想方设法往承受能力去靠,找到一个理由。

  或服务、或数据、或点位,销售靠到这三点上,也有可能是三者的组合。

  早期,建议几种方式并存。

  其次,定价策略。复杂的定价策略不会对销售端形成障碍,最终都是张表,对客户来说是reasonable的即可,需要客户感知,有些简单逻辑能够解释过去即可。

  定价模型不要很复杂,价格肯定是公式来算出来的,计算公式要包在一个包里,标准版、收费版之类的,装进来的,就卖了,不讲什么计算资源计算能力等听不懂的东西。SaaS模式+包的可延展性,细节要藏在包里,做区别。

  早期能找到逻辑最好,找不到也无所谓,但重要的是,要把销售额先做起来。

  最后:初期就是建议简单收费。所有的计算方式放在包里。分为不同版本。要在数据及服务上做差异。

  3、早期的定价策略?

  定价方式部建议一开始就定到位,比如产品有3万、5万,一开始定3万再涨价沟通会比较困难。如果觉得能定5万就5万,折扣的方式往外放,前几十个客户或者前几个月给折扣,续费的时候在几个月续费给折扣,或者涨价等。跟代理商也有政策,先把高价竖在那,再使用销售工具-话术。

  销售是要运营的,运营团队针对销售的激励,根据公司战略调整是不同的,但后面算账的时候要提高利润率,折扣优惠等就往回收。用户的感知不会那么明显,不是特别生硬的涨价,降价也是带着条件的。硬涨和硬降都公司都有伤害。

  4、销售过程里面分阶段:

  每个阶段有些标志性事件,在某个阶段死掉的时候去跟销售问原因、总结话术、讨论,根据每个阶段的情况做培训。把握好每个阶段,销售预测比较好做。

  也有一些项目是跳阶段的。

  需要有个系统跟进,或者早期excel管理也行。

  大部分销售转化都是1个月或以上,那就简单分阶段,根据行业,找到跟踪方法,但还是要体系化,看转化率。

  5、销售团队建设和激励:

  1)找出销售榜样,树立榜样价值观。

  将团队中好的销售拿出来做推广,给其他销售一个榜样,标杆销售要把成为榜样的路径告诉其他销售。

  关于销售团队价值观:首先,底线不能碰,定些规则和高压线,动了就翻脸,公司利益第一,不是个人利益第一,大家眼光要看长远不能只看眼前,公司大的战略目标要传递下去,如我们要做百亿美金规模的企业,所以要怎样怎样,留下的肯定是相信的人,再进来的人会受自己领导的影响。

  其次,好的销售一定要愿意出来分享,自己牛不算牛,身边的兄弟牛才算牛。如果是个主管或经理,要升职,能不能找到比你还厉害的接班?团队氛围、小组PK的时候都要分享出来,愿意帮助别人的,提升空间也很高,从体制上鼓励这些人去做分享。

  到一定规模之后,HR体系会支持,HR的氛围营造、分享东西、梳理、精神支持、帮忙review、避免山头文化等。

  2)如何带销售团队:

  7-9个人最小规模,多了管不过来。7个人每天都能辅导到位,leader一般不自己拿订单。主管以下面的人的任务拿提成。

  经理就跟任务挂钩了,比较高的底薪+奖金了,很少一部分跟订单挂钩,后期更稳定一些,每个月要加任务。

  主管:1.一定要懂业务,否则管不住人,带着人去搞单是可能的,2.价值观一定符合公司价值观,好的公司机会和升迁都会比较快,需要管理层不断去关注,聊的时候不仅仅是业绩,还要聊公司未来公司发展,不断跟他讲在这个团队里不仅仅是赚钱,还有哪些地方可以成长,跟着公司一起成长。3.管理,如培训,一定要做,每个月都做培训,主管聚在一起,大家讨论,策略是什么,为什么业绩做得好,给每个主管做review,3-4个小时的review,不限时间,过程,管理动作全部过一遍,对业务的理解、客户获取等等都讨论透,好的地方认同,可改进的提出来,下个季度,大家觉得应该怎么样,必要的时候请外面的人来做些分享,培养氛围,要的是大家一同成长。review一般放在月初,拿出2天,肯定有价值。review是一对一的。大家讨论是一块的。

  销售最忌讳的就是只谈钱只谈任务,最不稳定,外面一挖就走了。

  3)阶段性激励:

  中短期-物质驱动的,一定要出来几个很赚钱的销售作为榜样;

  销售运营-跟当月的指标相关,指标数据化;

  销售喜欢打节点,本周的第一名奖励红包等等,钱不多,但有个目标在,也好玩,内部PK的氛围弄起来,长期的东西一定要做,要把种子播好。

  适合创业公司的,连技术都应该有狼性的,阶段性的不适应,可以用文化驱动调整,到后面还是这样,可能绩效考核会给通不过,团队也会觉得格格不入。简单、全情投入等都是必须的。

  价值观的传输,是靠一帮人,中层,主管等等,从CEO自上而下,不停地讲,影响向自己直接汇报的人。

  4)销售薪酬体系:

  目标:低底薪+高提成

  底薪比较低,3000块钱不好招,过渡招进来是5000块钱-3个月的试用期内。试用期结束,到3000。如果不是好的销售,保护也没用。

  招人的时候问:你存款还有多少钱,没有生活保障,没有3个月拿3000块钱的思想准备,就别进来了,同时我告诉你好的销售在我这儿赚多少钱。top sales也可以跟他讲。

  不要过度保护新员工,保护的小白兔后来也不太好成长——我们的观察。

  有些人第一个月就开窍了,有些人3-4个月突然就开窍了。

  现在的策略就是观察下看,留下来的怎么样。

  跑一段时间,观察下什么样的人跑出来的业绩比较好。

  早期找人,门槛设置还是放宽些,否则招不来人,一边跑一边观察总结不断调,很多时候是自下而上的。

  6、如何做销售团队培训?

  普通销售培训:要更系统化一些,每个月10个销售进来,集中和隔几天培训都有,一天两次早晚,月度分享和review,最近的成长,下次的要求,甚至考试。中间穿插奖励、PK等;

  每个阶段解决的问题不一样,天、月、季度、年度等讲的重点是不同的;

  越是好的管理层,在长期上下得功夫越大。

  7、电话销售及陌生拜访:

  电销有固定的转化率,每个销售一天正常100-150个电话,120个电话正常。根据转化率来跳出来,从结果要求倒推出每天应该打多少电话。

  接通率低肯定是的,如3000个电话转化3单,1单提1000块钱,一个月工资就是8000。

  想提高转化率,就得陌拜,但陌拜一天能拜访次数受限。

  一天拜访8-10个要求,这还谈不上有效拜访。

  打电话的价值是制造一次拜访的机会,仅此而已。找到一个联系人愿意继续跟我们谈。

  那从这种角度来看,不考核电话量,考核陌生拜访次数。

  慢慢,变成考核有效拜访量,下次可跟进的。

  除了算账之外,如何能够在拜访时候更快地抓住客户兴趣:这个一定是从实践中来的,百分百的自下而上。

  研发鼓励上前线,每个销售产品都要上前线,沟通会更顺畅,研发也会知道轻重缓急。

  研发的主人翁意识会更强。这事直接带钱,会更high。

  形成氛围,让研发上前线,比如每月至少要求一次。让他加班也不乐意,去前线感受一下,回来就不抱怨了。越多的人有全局观,这个企业会更好管,这是大原则。

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责任编辑:姚琳

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